食客们，你们是不是经常有更好的商业数据，却不告诉自己是怎么想的？你是想先卖，还是想对客户忠诚？(看完这篇文章，希望你能找到答案~ ~)今年6月16日，星巴克在内地门店开始整体提价，部分饮品降价1-2元。上一次涨价是在2012年。
当时，在一项近2万人的在线调查中，虽然有52%的人指出星巴克在中国盈利丰厚，但有46%的人明确表示不会选择自由消费。到目前为止，星巴克在全球拥有30万员工和2万多家咖啡店，已经成为名副其实的咖啡帝国。(ps:作为一个就餐者，你是讨厌还是讨厌？)但是，你不告诉的是，星巴克并不总是以这样纯粹的形象给人看，它经历了让人落泪的巨变、反转和革命！今天快乐的食客，想不到光荣的历史。让我们来谈谈星巴克是如何在霍华德舒尔茨的领导下从悬崖边上爬起来的(ps:自学、和谐、无限破局)。
这场危机急需救援。2000年，舒尔茨将注意力转向星巴克的全球战略扩张。虽然现在还在原来的办公室工作，但是稍微脱胎换骨了。我不必带着满满的日程参加会议和研讨会。
在我觉得舒服的同时，也可能对自己一个人怀有敌意。90年代后期，星巴克开始受到类似利益集团的口头抵制。
但业绩持续增长，品牌也延伸到了娱乐圈。但是，它终结了卑鄙，因为它多年来所向披靡。
1992年星巴克首次公开上市时，市值只有2.5亿美元。到2007年，其市值达到240亿美元。星巴克门店每周可进入4500万顾客，按客流量计算，成为全球第二大零售商。然而，在2006年，舒尔茨在考察了世界各地的星巴克门店后，注意到星巴克品牌内涵中的一些固有特征正在萎缩。
他告诉我，一旦没有引起顾客情感共鸣的因素，就没有理由让顾客流连忘返。早餐三明治、唱片、出版发行、更广泛的电影形式，都会逐渐侵蚀星巴克的文化精神，造成可怕的破坏。2007年，星巴克完全以为。
扩张太快太广，以至于偏离基础，忽略了客户体验和公司核心价值产品更丰富，甚至忽略了客户体验；报告越来越华丽，但我不告诉自己我的愿景是什么。走进泥潭，重塑自我，不仅是为了失去，更是为了赢得尊严，这是舒尔茨的领导哲学。星巴克卖三明治的时候，虽然取得了不错的成绩，但是让舒尔茨大吃一惊，脱胎换骨，甚至愤怒。
在全球金融危机的时候，他要求FireWire和新CEO回归，希望规范这艘驶往航空公司的咖啡船的回归。舒尔茨深刻意识到许多星巴克人仍然关注商业细节，他做出了第一个决定，在最短的时间内开始对13.5万名咖啡师进行新的培训。
2008年2月的一个下午，美国星巴克门店歇业，7100家门店被贴上了同样的通知：我们致力于将我们的意大利稀释咖啡做到极致。这么大规模的停业培训，零售商从来没有做过，因为公司不仅会损失几百万美元，还会给竞争对手一个机会。虽然培训花费了星巴克600万美元，但对于挽救当时的困境起到了至关重要的作用。
在金融电话会议上，他发表了一个出人意料的声明：暂停在北美商店销售冷冻早餐三明治；同店销量和销售业绩还是发布的。改变总是痛苦的。
虽然舒尔茨当时的大胆要求让他所有的人都批评他，但他坚持自己的想法，最后用数据说话证明自己是对的！因为，在经济大衰退时期，企业寻求发展的唯一途径就是提高品牌和产品质量。停下来，让灵魂跟上我。我不离开办公室，只是在星巴克；我不是要走出星巴克，我是在去星巴克的路上。这个广为人知的广告词诠释了星巴克第三空间的休闲、舒适和爱的心情。
商店的关闭是星巴克历史上最没有象征意义的事件。600家店铺舒尔茨要求在美国重新开业的店铺数量，代表了美国公司拥有和经营的店铺结构的8%，但为了放慢速度，舒尔茨被迫提出了这样一个让人无法忍受的要求！在四年的回归期内，舒尔茨在星巴克内外推动了一系列惊人的变革：VIA系列咖啡、帕克市场烘焙咖啡、三叶草咖啡机、星巴克顾客忠诚计划、卓越科技、新店设计理念。
在这个过程中，公司一如既往地坚持自己独特的价值观，在利润和可持续发展之间建立了最终的平衡。他说，许多公司最终畅所欲言的原因不是因为市场的考验，而是因为他们自己的挑战。经济环境又发生了变化，企业必须用新的管理机制来适应环境。老板要勇于变革和突破，有效优化内部管理运营模式，制定有效的管理政策，制定切实可行的改革方案，使企业在市场竞争中立于不败之地。
我们钦佩舒尔茨进行大刀阔斧改革的勇气，但我们没有告诉他，创建星巴克的创业理念仍在支持他。页面读者星巴克：关于成功企业背后的男人，你不会进一步理解星巴克不仅仅是一杯咖啡，它可以被称为老板模式。控制一家餐厅命脉的人足以控制一个领域，不控制世界其他地方的人足以一次控制一个领域。
在行业变革、蓬勃融合的时代，餐饮管理的优劣归根结底是不同的。因为他们的思维高度就像一张向消费者扩散的网，定位九大要素(即价格、产品、客户、品牌、服务、选址、店铺、时间、营销)。思维越高，定位越准，餐厅越强！对中国食客：与其闭门造车，不如做个踏实的企业，不妄自菲薄，不死板，多回玄奘，学学标杆。
吃喝会越来越开心。
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